Russian English

Операционная и управленческая дилемма российских банкиров

Мирослав Бублик

За свою историю, насчитывающую 4000 лет, банковская деятельность не раз подвергалась серьезным изменениям. От первых ассирийских купцов, которые давали деньги в кредит своим соседям, самостоятельно учитывая и собирая их долги, до сегодняшних мультинациональных мастодонтов, охватывающих все финансовые потребности, начиная от личных кредитных карт и заканчивая комплексными государственными производными инструментами, внутренняя сторона банковской деятельности – ее операционная модель – изменилась до неузнаваемости.The Operational and Management Dilemma
 
Как и многие другие отрасли, с которыми они взаимодействуют, банки специализировали свои основные задачи, компьютеризировали ключевые функции, а затем централизовали свои внутренние операции. В отличие от регулирования, которое представляется цикличным и не всегда конструктивным, или от инновации продуктов, которая может привести к непредвиденным последствиям, изменения в банковских операционных моделях привели к результатам, которые могут считаться весьма позитивными.
 
Давайте посмотрим на операционную модель в трех измерениях: организация операций, подход к бизнесу и модель управления.

Организация операций
Начиная с этой первой, наиболее простой из трех областей, появляются принятые операционные стандарты и общие практики, которые редко вызывают противоречия.  Несмотря на то, что я встречал некоторых руководителей, которые пытались оспорить преимущества продвижения к централизованным операциям, реальный опыт однозначно показывает, что они неправы.

Путь к централизации состоит из трех отдельных эволюционных этапов – модель «автономного отделения», модель «бэк-офиса отделения» и модель «централизованных операций».

Модель автономного отделения
Исторически банки начинали с полностью децентрализованной модели, в которой каждое отделение работало почти как небольшой полностью самостоятельный банк, со своим персоналом по обслуживанию клиентов, своим бухгалтерским учетом, своей главной книгой. Клиенты были привязаны к конкретному отделению и не могли получить доступ к своим счетам в других отделениях того же банка.  Персонал отделений выполнял одновременно функции обслуживания клиентов и то, что мы сегодня называем задачами бэк-офиса. Работа была преимущественно организована по файлам клиентов, а бухгалтерия головного офиса была единственным «бэк-офисом». Клиенты, возможно, считали, что получают персональное обслуживание, потому что оно действительно было персональным – ими занимался один и тот же человек, и этот человек хорошо их знал. Что касается систем контроля, то банки полагались на добросовестность и профессионализм своих работников, а также на редкие нерегулярные проверки.  Хотя сначала такая модель работала хорошо, она не выходила за пределы небольшого объема операций; однако в сегодняшнем мире централизованной конкуренции эта модель не может применяться из-за высокой стоимости и потенциально высокого риска внутреннего мошенничества.
 
Модель бэк-офиса отделения
По мере того, как росло число клиентов, обслуживавшихся в одном отделении банка, банковская отрасль стала использовать методы, который переняла от производственной сферы.  Возникла специализация, когда работа с клиентами была передана одной группе сотрудников, а функции поддержки продаж и бэк-офиса перешли к другой группе. Благодаря специализации в каждую группу можно было подобрать людей, наилучшим образом соответствующих требованиям к работе: Общительные экстраверты преуспевали в продажах клиентам, а педантичные интроверты больше подходили для соблюдения строгих правил в работе бэк-офиса.
 
При такой модели, если головной офис прикладывал сознательные усилия, улучшалась система контроля, поскольку персонал бэк-офиса мог уравновешивать энтузиазм специалистов по продажам, который они испытывали в связи с каким-либо клиентом или операцией. Тем не менее, подчинение бэк-офиса руководителю отделения, который должен выполнять планы по продажам, также может привести к снижению контроля и к тому, что персонал бэк-офиса, работающий в отделениях, становится неоправданно дорогостоящим.
 
Модель централизованных операций
Когда задачи персонала, работающего с клиентами, отделены от остальных задач, а работа «дематериализована» (т.е. представлена в виде электронных данных или отсканированных бумажных документов), операции, ранее осуществлявшиеся в отделении, могут и должны быть централизованы и переведены в единую точку. Это позволяет воспользоваться экономией от масштаба благодаря объединению работы, обеспечивает более высокий уровень стандартизации процессов путем повышения качества их физического мониторинга, а также ограничивает возможность внутреннего мошенничества, поскольку персонал бэк-офиса больше не подчиняется руководителю филиала, нацеленному на выполнение плана по продажам, и не подвергается давлению своих специализирующихся на продажах коллег, которые больше не сидят рядом с ними.  
Более того, при переводе основной части персонала бэк-офиса из помещения банковского отделения, новые отделения можно делать меньше по размеру, таким образом снижая общую сумму расходов на недвижимость при расширении филиальной сети. Создание одного или двух (для резерва) операционных центров значительно дешевле, чем размещение персонала бэк-офиса в отделениях, потому что персонал можно более эффективно рассадить в большом открытом пространстве и потому, что операционные центры обычно располагаются в более «дешевых» регионах, чем розничные отделения.

Наличие централизованной операционной группы позволяет сделать огромный скачок как в сфере продуктивности, так и в сфере контроля. Можно ввести новые инструменты и подходы. Один банк, работающий с клиентами, смог внедрить операционный пульт управления, в котором было собрано более 700 параметров и который стал использоваться в качестве «системы раннего предупреждения» для выявления потенциальных вопросов. Этот иерархически организованный пульт управления действует как центральный узел переговоров между подразделениями фронт- и бэк-офиса и в качестве инструмента управления для операционных руководителей высшего и среднего звена. Переговоры перешли от субъективного поиска виновных к объективному сотрудничеству, направленному на поиск системных решений.

Другой банк с большим объемом кредитных операций в области кредитных карт, ипотеки, автокредитов, кредитов в торговых точках, смог объединить все ресурсы андеррайтинга и организовать динамичный процесс выявления и проверки различных сложностей на основе матрицы параметров риска. Экономия ресурсов составила более 30%, при этом стоимость рисков снизилась.

После появления компьютеров построение операций банков пошло по одной и той же траектории во всех странах с рыночной экономикой, хотя и с разной скоростью. Поскольку банки основывались на предыдущем опыте и на лучших образцах мировой практики, то чем позже начинались преобразования, тем более сжатым становился полный цикл. Часто бывало, что иностранный покупатель или привлеченный из-за границы персонал приносили с собой последние ноу-хау и обучали местных специалистов, благодаря мобильности которых передовая практика распространялась по всему рынку.

В США переход от автономного отделения к сегодняшней централизованной модели занял около 50 лет, в Западной Европе – 30 лет, а в Центральной Европе – всего 10 лет. В странах СНГ, в частности, в России, этот переход еще продолжается, но ведущие финансовые институты сумели завершить его менее чем за 5 лет. Остальной части рынка будет все труднее конкурировать с ними, если они будут отставать в этом процессе.  Те российские банки, которые не так активно и систематично продвигаются вперед в рамках этой эволюции операционной модели, вероятно, вскоре начнет «душить» проблема нагрузки и качества, если они уже не ощутили это.
 

Подход к бизнесу
Второе измерение любой операционной модели – это подход к бизнесу. Этот аспект имеет свои особенности в каждой стране, и на каждом рынке обычно можно увидеть сосуществование нескольких моделей.  Мы выделили четыре этапа развития:
    1.    Концентрация на бухгалтерском балансе – это была отправная точка для большинства российских банков. Бизнес обычно разбивается на функциональные подразделения активов и обязательств, без учета групп клиентов или продуктов. Продукты не создают согласованное предложение и иногда «пожирают» друг друга. Доходность продукта или клиента часто не оценивается.
    2.    Концентрация на продуктах – продукты делятся на естественные группы и организуются по направлениям деятельности, например, розничные, корпоративные или инвестиционные банковские услуги. Может быть понятна доходность продуктов, но не доходность клиентских сегментов.
    3.    Концентрация на клиенте – направления деятельности организованы по «фабрикам продуктов» и по каналам распределения. Организация концентрируется на качестве контактов и продуктов, но контакты с клиентами по-прежнему рассматриваются как отдельные, разовые события. Контакты, инициируемые банком, почти всегда нацелены на продаж. Оценка доходности продуктов и клиентских сегментов должна стать стандартной практикой.
    4.    Концентрация на отношениях – немногие организации в мире завершили переход к этой стадии, и ни один банк в России пока до этого уровня не дошел. На этом этапе организация энергично занимается качеством взаимодействия между продуктом и клиентом и рассматривает клиента в целом, а каждый контракт считает частью более широких продолжающихся отношений.  На этом этапе банк активно выявляет возможности обращения к клиентам помимо контактов, нацеленных на продажу, чтобы поддерживать построение отношений с ними. В результате развития этих отношений клиент чувствует себя лучше и становится менее чувствительным к цене на отдельные продукты, поскольку он учитывает дополнительную ценность, полученную от продолжающихся отношений. Дополнительно к доходности продуктов и клиентского сегмента, банк определяет ценность различных клиентских сегментов в течение всего жизненного периода и разрабатывает отдельные мероприятия (помимо продажи и обслуживания продуктов) для укрепления и улучшения отношений с клиентами.

Модель управления
Преобразования в организации операций и подхода к бизнесу должны соответствовать преобразованиям в модели управления банком.  Зачастую банки пытаются «втиснуть» новую практику в существующие модели управления, созданные для более ранних эволюционных этапов – что практически гарантирует появление трудностей, если не ведет к полной неудаче.
 
Еще одной распространенной проблемой является синдром «разработчика/менеджера».  Когда банки проходят через операционные и бизнес-преобразования, должно возникнуть разделение на тех, кто «развивает» и улучшает банк, и тех, кто «управляет» его ежедневной деятельностью.  Порой менеджеры, отвечающие за бизнес и операционную деятельность, слишком заняты своими ежедневными делами, чтобы создавать что-то, помимо внесения отдельных улучшений в свою работу.  Почти всегда это ведет к очень медленному развитию и для многих банков в мире становится причиной потери конкурентных преимуществ, если другие банки развиваются и вводят инновации более быстрыми темпами.
 
При наличии тщательно продуманной организационной структуры и модели управления, подходящей для соответствующего этапа развития банка, а также рыночной стратегии и подробного тактического плана ее внедрения, банкам гораздо проще завоевать рынок и конкурентное преимущество с помощью точно скоординированной цепочки усовершенствований и инноваций.
 
Российский рынок
Основное отличие России от других стран заключается в скорости, с которой происходят эти преобразования в операционных моделях (организация операций, подход к бизнесу и модель управления). Сегодняшние российские банки меняются со скоростью, в десять раз превышающей изменения в США, в шесть раз быстрее, чем в Западной Европе и почти в два раза быстрее, чем их центрально-европейские соседи – часто вообще минуя один или несколько эволюционных этапов.
 
Второе отличие между Россией и другими рынками – сложность.  Это страна с 11 временными зонами, значительным культурным разнообразием и разным уровнем социально-экономического развития, что уже само по себе создает серьезные трудности для развития инфраструктуры, расширения деятельности, управления и т.д. В то же время мы постоянно слышим о проблемах, связанных с развитием здоровой, продуктивной внутренней культуры среди людей, развивающих бизнес, а также с наличием хорошо обученных, сконцентрированных на отношениях сотрудниках, работающих в непосредственном контакте с клиентами. И, наконец, сам рынок стал гораздо более сложным, как с точки зрения конкуренции так и с точки зрения клиентов, которые имеют самые разные, порой непоследовательные, ожидания в отношении банков, касающиеся качества и цены.
 
В будущем эти преобразования не станут проще.  Во многих областях ведущие российские банки переходят к сферам, в которых они скоро опередят своих западных коллег, во многом потому, что они менее ограничены старыми технологиями и моделями управления, применявшимися десятки лет.  Многие нынешние российские банки смогут в течение следующего десятилетия стать пионерами в нескольких разных областях развития, по мере того как они начинают применять новые технологии и подход к бизнесу, сконцентрированный на отношениях.   К сожалению, эти изменения сопровождаются дополнительными сложностями и высокой степенью неопределенности.  Обычный осмотрительный подход «тестируй и учись» больше не действует, поскольку перемены на рынке происходят так быстро, что невозможно делать какие-либо значимые выводы на основе небольшого теста.
Наш прогноз показывает, что конкуренция среди российских розничных банков в ближайшие годы усилится.  Поэтому те банки, которые в настоящее время отстают от лидеров в плане развития, должны очень серьезно отнестись к этому моменту, если они надеются пережить следующую волну развития и преобразований на российском рынке.  Для банков, стремящихся догнать лидеров, сейчас совершенно неприемлем менталитет, основанный на постулате «тестируй и учись».  Однако подход «большого взрыва» без опытного проводника подвергает банк еще большему риску.  Если учиться на ошибках и нести затраты на их исправление, то это только замедлит развитие и увеличит эволюционный разрыв между лидерами и отстающими.

Мирослав Бублик — партнер Сентео и руководитель венчурных программ компании. Помимо совета директоров «Альфа-Банка» и BNP Pariba на Украине, Мирослав занимал руководящие должности в ИТ-компаниях и консалтинговых фирмах в США, России, Чехии и на Украине, а также консультировал руководителей высшего звена компаний списка Fortune 500 по ключевым стратегическим и операционным вопросам, возглавлял операционные и ИТ-подразделения крупных коммерческих банков и управлял масштабными трансформационными проектами. У Мирослава степень MBA Гарвардской школа бизнеса, он говорит на чешском, английском, польском, немецком, словацком, русском и украинском языках.